Lãnh đạo thao túng

Thao túng là tất yếu, chỉ có luôn luôn thao túng mới là có vấn đề.

Lãnh đạo (và kể cả quản lý) nghĩa là giao tiếp, không phải là thao túng. Và cũng không có ai sinh ra sẽ và muốn trở thành một lãnh đạo thao túng cả. Tất cả đều là do những kinh nghiệm sai lầm, cộng với sức ép business đã đẩy họ (và có thể cả chúng ta) đến chỗ như vậy.

Trong giới hạn bài này, ta cùng xem qua một vài sự thao túng phổ biến, và một vài điểm chính của leadership. Cơ bản thôi, nhưng là những điều cần phải nhớ, trước khi trở thành một nhân viên chính thức, và trước khi được phong chức quản lý nhé bạn. Cũng là một sự nhìn nhận lại cho những ai chẳng may đã gặp phải lãnh đạo thao túng.

Biệt tài thao túng cảm xúc

Nhà lãnh đạo thao túng cảm xúc sẽ sử dụng tâm lý để tác động đến suy nghĩ và hành vi của nhân viên bằng cách làm cho họ cảm thấy tội lỗi, lo lắng hoặc sợ hãi, từ đó chi phối các hành động và quyết định của họ theo ý muốn của mình. Họ thường xuyên làm cho nhân viên phải đặt nhu cầu của tổ chức hoặc của nhà lãnh đạo lên trên nhu cầu cá nhân, đồng thời khiến nhân viên cảm thấy mình là người có lỗi nếu không làm theo chỉ dẫn.

Khi xảy ra sai sót, nhà lãnh đạo có thể không tự chịu trách nhiệm mà đổ lỗi cho nhân viên. Họ làm cho nhân viên cảm thấy rằng mình, hoặc tất cả chúng ta đều là nguyên nhân của tất cả các vấn đề, khiến nhân viên luôn cảm thấy bất an và sợ mắc lỗi. Thông qua hai cách sau:

1. Khiến nhân viên cảm thấy tội lỗi: Họ giỏi tạo áp lực tinh thần bằng cách khích tướng. Kết quả là nhân viên cảm thấy mình có trách nhiệm phải đáp ứng mọi mong đợi của lãnh đạo dù điều đó có vượt quá khả năng. Đặc biệt là kích động vào lòng trắc ẩn, ví dụ như “Việc của bạn vẫn còn chưa hoàn hảo và bạn đang không hề biết rằng điều đó khiến những đồng đội khác rất vất vả”; ngay lập tức điều này khiến cho các nhân viên có tinh thần trách nhiệm tự cảm thấy có lỗi.

2. Chơi bài cảm xúc (Emotional Blackmail): Dùng sự trông cậy hoặc kỳ vọng quá mức để ép buộc nhân viên phải đáp ứng nhu cầu. Họ tạo cảm giác rằng nếu nhân viên không làm như họ muốn, thì sẽ có hậu quả rất nghiêm trọng xảy ra (ví dụ: "Nếu bạn không hoàn thành công việc này, chúng ta sẽ mất khách hàng quan trọng và bạn sẽ phải chịu trách nhiệm về điều đó.").

Bóp méo thông tin

Nhà lãnh đạo bóp méo thông tin có thể làm điều này bằng cách thay đổi hoặc làm sai lệch sự thật, cố tình che giấu thông tin quan trọng hoặc chỉ tiết lộ một phần thông tin để dẫn dắt suy nghĩ và hành động của nhân viên. Mục đích của hành vi này là để thao túng quyết định của nhân viên theo cách mà họ mong muốn.

Thường xuyên hơn là tạo ra sự khách quan ảo, tức là tạo phe điều khiển những nhân sự khác trước một cuộc họp, để nói hộ những điều mà lãnh đạo không muốn nói, và giành vị trí kết luận về phía mình.

Lãnh đạo có thể không cung cấp đầy đủ dữ liệu, chỉ đưa ra những thông tin tích cực và giấu đi những khó khăn mà nhân viên cần biết để đưa ra quyết định đúng đắn. Điều này khiến nhân viên tin rằng họ đang được cung cấp đầy đủ thông tin và hành động dựa trên sự tin tưởng đó. Ví dụ: Một lãnh đạo biết rằng ngân sách dự án đã vượt mức cho phép nhưng vẫn nói với nhân viên rằng “chúng ta còn đủ nguồn lực”, để ép họ hoàn thành công việc đúng hạn mà không có thêm nguồn lực hỗ trợ.

Nhà lãnh đạo giữ lại những thông tin quan trọng hoặc thay đổi cách diễn giải thông tin khiến nhân viên đưa ra quyết định dựa trên những thông tin thiếu sót, từ đó dễ dàng điều hướng hành vi của họ.

Chơi trò tâm lý (Psychological Game-Playing)

Nhà lãnh đạo chơi trò tâm lý thường tạo ra hoặc lợi dụng mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm để giữ vững quyền lực và kiểm soát. Họ sẽ khuyến khích sự nghi ngờ, chia rẽ hoặc cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhân viên để làm giảm đi khả năng liên kết và hỗ trợ lẫn nhau của nhân viên. Điều này tạo ra môi trường làm việc đầy căng thẳng, khiến nhân viên phải phụ thuộc vào lãnh đạo để giải quyết xung đột.

Một số nhà lãnh đạo hay có hành động xen vào và kích động mâu thuẫn giữa hai hoặc nhiều nhân viên với nhau. Lãnh đạo sử dụng chiến thuật này để giảm bớt sự liên kết của nhân viên và tạo ra cảm giác rằng chỉ có họ mới có thể giúp giải quyết các vấn đề. Ví dụ: Lãnh đạo nói với nhân viên A rằng “B nghĩ bạn không đủ năng lực cho dự án này” và ngược lại nói với B rằng “A đang cố hạ bệ bạn”. Điều này khiến A và B nghi kỵ lẫn nhau và không còn tin tưởng để làm việc cùng nhau.

Nhà lãnh đạo cũng có thể đưa ra những thông tin không rõ ràng hoặc thường xuyên thay đổi quyết định, tạo ra một môi trường đầy sự bất ổn. Điều này làm cho nhân viên cảm thấy không an toàn và lo sợ, từ đó phụ thuộc vào lãnh đạo để tìm kiếm sự ổn định và đảm bảo. Ví dụ: Một nhà quản lý liên tục thay đổi mục tiêu và yêu cầu công việc của nhân viên mà không có lý do chính đáng, khiến nhân viên cảm thấy mình luôn bị thiếu năng lực và không thể theo kịp mong muốn của sếp.

Áp đặt quyết định

Áp đặt quyết định có nghĩa là nhà lãnh đạo thúc đẩy nhân viên phải tuân theo những điều mà họ không muốn hoặc không thoải mái bằng cách sử dụng quyền lực, lời hứa, khen thưởng giả tạo hoặc thậm chí là đe dọa.

• Lạm dụng quyền lực: Nhà lãnh đạo sử dụng vị trí hoặc quyền lực của mình để ép buộc nhân viên phải làm theo mong muốn, bất kể nhân viên có đồng ý hay không. Họ có thể nói rằng: “Nếu bạn không làm điều này, đừng nghĩ đến chuyện thăng tiến nữa” hoặc “Làm theo lời tôi nếu không muốn bị xem xét kỷ luật”.

• Sử dụng khen thưởng giả tạo: Thường xuyên đưa ra những lời hứa về khen thưởng, thăng chức hoặc những cơ hội phát triển nghề nghiệp để buộc nhân viên làm việc quá sức hoặc thực hiện những công việc khó khăn mà không có hỗ trợ. Thế nhưng, những lời hứa này chỉ mang tính chất tạm thời và hiếm khi được thực hiện.

  Ví dụ: “Anh thấy chú ok. Cứ tiếp tục như vậy và anh em sẽ cân nhắc cho chú thăng chức vào cuối năm.” Tuy nhiên, đến cuối năm, nhà quản lý có thể viện cớ rằng tình hình tài chính công ty không ổn định để trì hoãn quyết định.

• Đe dọa tinh vi: Nhà lãnh đạo có thể dùng lời đe dọa ngầm để khiến nhân viên sợ hãi và tuân theo mà không dám phản kháng. Đe dọa có thể dưới dạng như: “Nếu chúng ta không đạt được chỉ tiêu này, một số người sẽ phải chịu trách nhiệm”

Ai hay là đối tượng để thao túng nhất?

Các nhân viên tài năng và nhiệt huyết thường là những người dễ bị thao túng nhất bởi vì họ có tinh thần trách nhiệm cao và khao khát cống hiến cho tổ chức. Những người này thường muốn làm tốt công việc của mình và luôn sẵn sàng đảm nhận những nhiệm vụ khó khăn.

Chính cái tận tâm ngây thơ muốn đóng góp vào sự thành công chung lại trở thành điểm yếu mà các nhà lãnh đạo thao túng dễ dàng lợi dụng. Họ để lợi ích của tổ chức và đội nhóm lên trên nhu cầu cá nhân, vì vậy mà dễ bị thuyết phục hoặc lôi kéo làm việc quá sức hoặc nhận thêm trách nhiệm mà không suy nghĩ đến hậu quả đối với bản thân.

Tuy nhiên, nếu bạn đã từng, cũng đừng buồn, và đừng đánh mất tinh thần tận lực, tuổi trẻ của chúng ta không có nhiều đâu. Hãy phân biệt quá sức và hết sức. Làm việc hết sức dần dần sẽ tạo ra triết lý và nét đẹp riêng của bạn. Hãy xem bài này:

Nhưng thao túng là một phần tất yếu

Các hành vi của nhà lãnh đạo thao túng không phải lúc nào cũng dễ nhận biết, vì chúng thường ẩn mình dưới những hành động có vẻ như tích cực hoặc có thiện chí. Hiểu rõ bản chất của các biểu hiện này giúp nhân viên và tổ chức sớm phát hiện và đối phó, tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh và công bằng hơn.

Tuy nhiên, cái chính là chúng ta cũng nên thông cảm nếu như lãnh đạo đó có sự thao túng vừa phải, không phải là luôn luôn thao túng. Thao túng là tất yếu, chỉ có luôn luôn thao túng mới là có vấn đề. Trong thuật quản trị của người phương Đông, đôi lúc vua chúa cũng phải sử dụng mẹo mực mới có thể vượt qua được áp lực của quân thần. Trong các xã hội phương Đông, đặc biệt là trong bối cảnh văn hóa Nho giáo, Lão giáo và các triết lý chính trị như "Mưu lược gia" của Gia Cát Lượng hay các tư tưởng quản trị như "Binh pháp Tôn Tử," việc sử dụng mưu mẹo, kế sách và thậm chí là các hình thức thao túng tinh vi đã từng được coi là cần thiết và hợp lý trong một số trường hợp nhất định.

Lãnh đạo là giao tiếp

Ban đầu nhân viên đến với bạn vì chức vụ bạn như vậy, nhưng họ ở lại với bạn vì bạn mang lại giá trị nhìn thấy cho họ; nhưng cuối cùng, họ coi bạn là lãnh đạo thực sự vì bạn thực sự là thủ lĩnh tinh thần của họ, luôn nghe ngóng, cảm thông và giúp đỡ họ; nhưng đồng thời có tầm nhìn và triết lý mà họ thấy đúng và nể trọng.

Không ai sinh ra là lãnh đạo ngay, nhưng giao tiếp là điều cơ bản và bắt buộc của một lãnh đạo.

Lãnh đạo là giao tiếp. Giao tiếp nghĩa là nghe. người lãnh đạo là người làm cầu nối giữa con người với con người, trong và ngoài tập thể. Nhà lãnh đạo tạo dựng mối quan hệ vững chắc với nhân viên, làm cho họ cảm thấy được lắng nghe, thấu hiểu và quan tâm. Qua việc giao tiếp, lãnh đạo có thể dễ dàng nắm bắt nhu cầu, mong muốn và cảm xúc của nhân viên, từ đó điều chỉnh cách quản lý và chiến lược một cách phù hợp để khai thác tối đa tiềm năng của từng cá nhân. Điều này tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà mỗi người đều cảm thấy được tôn trọng và gắn kết với tổ chức.

Mọi sự thay đổi trong tổ chức đều bắt đầu từ giao tiếp. Khi đối mặt với những thay đổi lớn như tái cấu trúc, áp dụng công nghệ mới hay thay đổi chiến lược, giao tiếp trở thành chìa khóa để nhà lãnh đạo truyền đạt thông điệp, giảm thiểu lo lắng và đưa ra định hướng rõ ràng cho nhân viên. Một nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ biết cách sử dụng ngôn ngữ để xây dựng lòng tin vào sự thay đổi, giúp nhân viên hiểu rõ lý do và lợi ích của những chuyển biến đó, từ đó khuyến khích họ chủ động tham gia và hỗ trợ quá trình thay đổi.

Nhưng cũng không chỉ là giao tiếp

…mà còn là việc trở thành hiện thân của triết lý sống mà nhà lãnh đạo theo đuổi. Một nhà lãnh đạo thể hiện rõ ràng giá trị và nguyên tắc của mình thông qua hành động, tác phong và cách ứng xử hàng ngày. Bản thân người lãnh đạo phải sống đúng với những gì họ tin tưởng.

Khi nhà lãnh đạo thể hiện được triết lý sống của mình một cách chân thực và nhất quán, họ sẽ tự nhiên truyền tải những giá trị này đến mọi người xung quanh mà không cần phải dùng đến quá nhiều lời nói. Sự chân thành và nhất quán giữa lời nói và hành động sẽ tạo ra một sức hút mạnh mẽ, làm cho nhân viên tin tưởng và cảm nhận rõ ràng về mục tiêu chung mà lãnh đạo đang hướng đến.

Chính bản thân họ sẽ là người tiên phong trong việc phá vỡ lối mòn, tiếp cận vấn đề theo những góc nhìn khác nhau và cổ vũ sự sáng tạo ở mọi cấp bậc của tổ chức. Sự hiện diện của họ trở thành biểu tượng của tinh thần đổi mới và thúc đẩy toàn bộ tổ chức bước ra khỏi vùng an toàn để phát triển.

Hãy trở thành nhà lãnh đạo như vậy, nếu bạn trót được thăng chức hoặc sắp làm chủ.